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太重要了!每個職工都應該深刻理解這篇在ERP上線儀式上的講話原文...
發布時間:2019.10.09

同志們:


今天我們在此隆重舉行 ERP 系統上線儀式,正式開啟公司新ERP系統的上線運行,也正式拉開了企業管理變革的大幕。公司新ERP系統從論證到實施歷時3年,投入了巨大的資源,今天這個高光時刻,值得我們所有參與者銘記。剛才,ERP項目組、實施顧問公司、ERP系統原廠都做了發言,講的都很好,周總也進行了重點的點評。在此,我對ERP聯合工作組取得里程碑成績表示祝賀,對工作組全體成員、參與項目的各級領導和員工10個月來的辛勤工作表示衷心的感謝!ERP的上線運行期間也正值公司黨委和全體黨員領導干部聚精會神推進不忘初心、牢記使命主題教育活動,本次新ERP系統全面上線,將有助于落實守初心、擔使命、找差距、抓落實的總要求,改進公司的短板和不足。結合公司改革發展形勢和對企業管理變革的思考, 我講幾點意見——


一、統一思想、提高認識,深刻領會公司推進 ERP 工作的重要意義


當今世界,5G移動通信、大數據、云計算、人工智能正在深刻改變企業的生存生態。習近平總書記在2016419日召開的網絡安全和信息化工作座談會上指出,并不是每一次科技革命都被中國把握。他說我國曾經是世界上的經濟強國,后來在歐洲發生工業革命、世界發生深刻變革的時期,喪失了與世界同進步的歷史機遇,逐漸落到了被動挨打的境地。特別是鴉片戰爭之后,中華民族更是陷入積貧積弱、任人宰割的悲慘狀況。想起這一段歷史,我們心中都有刻骨銘心的痛。以新一代信息技術為代表的科技革命風起云涌,這是改變世界的力量,也是中華民族的一個重要歷史機遇,十八大以來,習近平總書記多個場合做出繼續做好信息化和工業化深度融合這篇大文章的重要指示。我們必須牢牢抓住智能社會這個歷史機遇,決不能同這樣的歷史機遇失之交臂。根據公司實際情況,在十三五信息化戰略中提出深入推進兩化融合,引進實施 ERP 系統,并以ERP為核心,建成業財一體、三流合一的企業資源管理網絡。


ERP 系統建設是公司改革發展的戰略需要。公司以成為最受尊重的聲光電領域創新高科技企業為愿景,肩負著航空報國、航空強國的光榮使命。信息化是企業綜合實力的重要體現,ERP是企業信息化建設的核心和關鍵, ERP建設通過集成PDM、CAPP、SRM、WMS等多個專業系統,內部整合研發、工藝、制造、試驗、物流配送等各項資源,外部鏈接客戶和供應鏈,將管理和運營緊密結合,從而實現公司利益最優化、價值最大化、內部資源配置最優化,為企業戰略發展提供有力支撐。


ERP 系統建設是公司業務拓展的內生需求。公司2008年上線MRP系統,實現了生產計劃下達后采購和生產任務的閉環。10多年來,公司業務從航空防務拓展至非航空防務和民用航空領域,相繼成立了民機、導光板、非航防務三個事業部,銷售收入增長300%,總資產增長,物料號超過10萬,月均流轉訂單近千張,原MRP從業務承載能力上已經無法支撐企業的發展需要,亟待引入功能模塊更為齊全、生產排程更加智能、高效運作的新系統,讓各事業部、各部門實現數據統一、戰略一致、財務集中、操作協同。


ERP 系統建設是公司管理提升的必然舉措。過去,公司取得的發展成績很大程度上得益于國家的整體戰略,展望十四五,在軍民融合的大背景下,公司傳統防務業務將面臨激烈的市場競爭,公司最近幾年的供應商排名持續在中等偏后位置,企業人均效率與行業標桿和一流企業還有顯著差距。要適應市場競爭不被淘汰,就必須徹底拋棄粗放式的發展模式,變革管理、提質增效。通過引入和應用全球最佳實踐的ERP系統,以財務績效為牽引,自上而下的將制度、標準和流程固化成企業規范運行的基礎架構,以支撐企業達到精細化管理和流程化運作的目的。


當前,公司黨委和全體黨員領導干部正在聚精會神推進不忘初心、牢記使命主題教育活動,本次主題教育提出守初心、擔使命、找差距、抓落實的總要求。對于上電全體黨員干部來說,守初心就是要牢記航空報國的初心,擔使命就是切實擔負起航空強國的使命,努力建設世界一流航空工業集團,成為最受尊重的聲光電領域創新型高科技企業。找差距就是要找我們企業各層面與標桿企業的差距,與世界一流企業的差距;抓落實就是要堅持問題導向,眼睛向內,敢啃硬骨頭,敢接燙手山芋,切實解決長期制約企業高質量發展的沉疴頑疾,并切實取得實效。在為期一周的公司領導班子封閉學習研討中,大家一致認為,公司在長期處于求生存環境下形成了重業務,輕管理的文化習慣和路徑依賴。今天,經過幾代上電人的頑強拼搏,企業規模和經營效益已經取得很大的突破,但管理思想和管理手段還停留在機會發展階段,沒有真正建立起戰略驅動發展的管理體系,這在根本上將制約企業進一步發展壯大和取得新突破,公司急需要補上精細管理這個短板。本次新ERP系統全面上線,就是公司面對企業的短板和不足,從戰略和全局層面采取的重大改革措施,通過引入世界先進的管理系統,用成熟的架構和業務流程規范企業管理各項工作,徹底改變企業運營停留在靠OA系統和模擬量傳遞的落后模式,徹底改變設計與制造脫節、生產與服務脫節、計劃與采購脫節、業務與財務脫節的落后面貌,要通過ERPPDMMESSCM等系統的集成,徹底打通設計、制造、供應鏈、計劃、財務的整體運行管理,實現數據源唯一、系統高度集成、業務協調統一,企業的日常營運全部整合到ERP系統中,在兩化深度融合上邁出最為艱難復雜的一步,真正實現企業管理的信息化。


二、立足實際,著眼長遠,持續有力推進 ERP運行工作

ERP 建設是一項牽涉面廣、歷時較長、影響深遠的系統工程。選擇合適的軟件和進行正確的實施可以說邁出了成功的第一步。有人做過形象的比喻,實施了ERP就好比是你買了一部車,車子運行的好壞,一要看你司機的駕駛水平,還要靠有好的路面。我們現在買的ERP系統是世界級的產品,好比就是勞斯萊斯,目前已經發動上路,在座各用戶就是司機,運營制度流程就是路面。ERP真正要發揮實效,必須注意以下三點:


一是要確?;A數據(特別是BOM)的真實可靠。銷售、采購、技術、生產等各類基礎數據是制造型企業最重要的數據,在PDM、CAPP、ERP、MES、WMS等系統中共享,是系統運算的基礎和源頭,必須確保真實并不斷提高科學性、準確性。本次ERP系統實施,BOM信息的提供正式確定為研發部門。過去我們產品設計使用的是配套表和明細表,是WORDEXCEL的電子文檔。在ERP系統中,BOM信息必須是結構化的數據,這要求我們從設計規范和制度上要確定新的設計文件成套性和設計規范,要從管理制度和工作標準約束和管理好BOM信息的數據準確性和唯一性,要明確時間節點和責任人,在規定的時間完成歷史產品的BOM數據整理和發布,這是基礎的基礎,要下最大的決心,投入足夠的資源徹底解決好BOM數據的提供和有效性問題,為后續各系統的運行提供最管用、最可靠的基礎數據。


二是要財務系統要盡快實現徹底切換。本次ERP系統實現了業財一體化,徹底改變了過去財務系統與設計、制造、采購系統割裂的現狀,從根本上將進一步提高財務管理質量和效率,但這個過程帶來的挑戰也是巨大的,財務系統整個部門要整體適應新的管理系統,要適應新的工作流程,這是本次ERP系統成敗的關鍵環節,務必高度重視。財務部全體員工要以高度的責任感和使命感,全力支持和保障好原有系統與ERP系統的切換,盡快將所有業務工作轉移到ERP系統中,這項工作我本人將不定期到財務現場檢查執行情況,財務部全體工作人員務必認真學習新的系統,全力支持和配合新系統的使用和運行。


三是要確保系統持續穩定運行。再好的系統,用戶不會用、亂操作也是枉然。ERP與原MRP無論是操作界面和內在邏輯上都有很大差別,對每個用戶都是挑戰。為了系統穩定,首先要求全體數據錄入人員和關鍵用戶有高度的責任心,更重要的是使他們對其所錄入數據、所操作的業務的意義和影響有充分理解。其次各業務相關部門也要全面熟悉和掌握新系統的使用,要削足適履,先僵化、再固化,在取得實質效果后再根據具體情況對系統進行優化。今后ERP系統的流程和功能,特別是底層的算法,沒有公司信息化建設領導小組會議決議,不得隨意更改,不得讓系統適應現有工作流程,而是要變革我們現有的管理模式和管理程序,適應新的ERP系統。


全面上線 ERP 系統建設對于任何公司都是一場挑戰,為應對預計可能出現的風險和問題,我們要有充分的預判和堅定的心理準備,要著力做好以下幾項工作:


一是要反復培訓、加強稽核。對ERP系統各崗位操作人員要進行上崗前培訓,考核合格后才能上崗,系統上線后也要定期對操作人員進行復訓,達到熟練、充分應用系統功能的程度;同時,建立對系統數據關鍵點每天稽核的制度。從制度上要求和保證各個用戶及時、準確、完整的數據錄入,使物流、信息流、資金流保持一致,從而保證隨時從ERP系統獲取的信息都是真實有效的。


二是要轉變觀念,積極配合。上線運行后必然會出現ERP與原來的設想有差異,與現有流程和制度有沖突,或者部分需求沒能得到實施,業務無法在ERP上開展的情況。相關部門和工作人員一定要全力配合項目實施組和軟件開發工程師,分析清楚問題,做好記錄和上報,項目實施組和領導小組要定期召開會議研究出現的問題,及時采取應對措施確保系統穩定運行。要堅決杜絕經驗主義,用不合理、不規范的現有業務邏輯隨意修改ERP系統。


三是要隊伍穩定、輔導跟進。上線后的1~2年至關重要,必須維持ERP實施的核心業務人員持續跟蹤和指導關鍵用戶規范使用,每2-3個月對每個終端用戶進行一次回訪,形成回訪文檔,作為系統改進和編制用戶手冊的重要資料;必須維持IT服務團隊的人員編制,并使IT服務團隊的服務和運維工作流程化,以便于配合各業務部門提高工作效率并具備熟練的系統二次開發能力。


三、不忘初心,牢記使命,用“兩化融合”推進企業管理深刻變革


人類的管理學的歷史大約經歷了四個階段,第一個階段是以泰勒和福特為代表的管理學家創立的科學管理。福特考慮的是造一輛車要多少個環節,泰勒研究的是每個環節里工人應該通過多少個規范動作,才能最大化效率的完成作業活動。他們兩個人的共同努力,人類在20世紀基本解決了體力勞動者的管理問題;第二個階段是20世紀40年代到70年代,管理學界重點開始關注腦力勞動者管理問題,雙因素理論、需求層次理論等人本管理理論創立,但直到今天,腦力勞動者的管理問題依然沒有得到很好解決;第三個階段是20世界70年代到本世紀初,以流程再造和精益管理為基礎,構建客戶型組織成為主旋律,以顧客為中心的管理理論得到極大豐富;第四階段是本世紀以來,人類面臨網絡革命和遺傳基因革命的巨大挑戰,大數據、人工智能、區塊鏈、云計算、5G移動通信等新技術革命層出不窮,整個管理學界在不斷豐富管理理論,以適應這個充滿不確定性的時代。身處這樣一個時代,我們必須要思考的如何通過管理變革建立起協作、共享的新型工作方式,激活組織里每個人的創造力與活力。身處這樣一個時代,我們每天緊密相關的衣食住行都已經高度信息化和智能化,但是我們代表國家實力的高科技企業,企業整體管理水平還是依托模擬量傳遞和傳統直線職能式、行政官僚化的組織模式,這種模式如果我們自身不尋求主動變革,我們將會被時代淘汰。新ERP系統的實施,就是要讓整個企業運行更加扁平化、更加高效、準確、透明。以ERP系統實施為標志,我們要全面推進企業管理變革,以適應我們企業所處的這個時代和外部環境。


美國駐伊拉克特種兵司令斯坦利.麥克里斯特爾退役后寫了一本《紐約時報》暢銷書,英文名字《TEAM of TEAMS,中文譯本叫《賦能》。他在書中寫道,美軍特種部隊在2004年伊拉克,全球最為精英的特種部隊面對一群看似落后的極端分子一度無能為力,美軍遭遇了巨大傷亡,他們面臨最大的挑戰并非來自扎卡維,而是來自全新的環境,這種環境變化已經到了令人頭暈目眩的程度,而正是在這種環境中,他們同時還要面對自己機構在傳統直線職能式、條塊分割的官僚體制下如何運行的挑戰。我們企業今天所處的時代環境與2004年美軍在伊拉克面對的環境有極大的相似性。有人將這個時代總結為VUCA時代(即:動蕩的、不可測的、復雜的、不確定的),企業如何變革來適應VUCA時代是我們這代人必須完成的使命,我上個月末在深圳給中航大學青年管理骨干班講課時分享了我的思考,今天我利用這個機會再與同志們分享我的觀點——


第一,要保持組織的靈活性。要保持組織的靈活性就需要對現有的管理體制和文化進行改造,要從英雄式領導轉變為賦能給下屬,信任其能夠根據情況第一時間處理問題。我們企業今天已經是一個科技型企業,72%員工都是大學本科以上學歷,55%的員工都是科研人員。這些員工有良好的教育背景,是抱著對人生的美好愿望和對航空事業一片赤誠加入我們企業的,我們不能將他們看成螺絲釘和簡單勞動者,而要通過去中心化、去行政化改革實現企業的扁平管理,賦予一線作戰的員工自主權和自組織能力,讓聽得見炮聲的人來指揮戰斗,要讓決策權下沉。除集團和國有資產管理三重一大決策事項需要按程序決策外,日常的行政審批和管理流程要大幅度簡化,要精簡不必要的流程、縮短必要的審批流程,要充分賦予一線部隊自主權和資源調度權,全力激發企業中每個人的積極性和創造性,以更敏捷、更協同的小團隊快速行動激發組織的應變能力,實現網絡化的組織架構和扁平化的決策體系。


第二,要保持從零到一的創新能力。我們從事的行業,無論是光+X產業,還是航空電子產業,都是處在快速變革和技術迅速迭代的行業。為了應對不確定性,我們在每個可能的方向都要進行戰略投入,而不是像游擊隊一樣賭某一個方向。我們要始終保持從01的創新熱情并提供資源保障。這些年通過人力資源結構調整,我們已經擁有了70余名專門從事預先研究的技術隊伍,這支隊伍是我們擁有強大創新能力的關鍵。他們正在從事的科研項目都是公司的重大戰略安排,這支隊伍要進一步充實,要不斷擴大規模和加大資源傾斜力度,在專業的可能方向上實施飽和攻擊,確保企業的戰略安全。這些年我們在從零到一的創新式發展上取得了很多突破,這些突破在沖破城墻口后要迅速鞏固城頭陣地,加速向縱深發展,形成新的戰略高地。


第三,要持續保持組織活力。熱力學第二定律又稱熵增定律:即孤立系統的熵永不減小。熵可以用于度量大至宇宙、自然界、國家社會、小到組織、生命個體的盛衰。熵增到最后,就出現熱寂,對個體和組織而言就是死亡。企業與人一樣,最終會走向死亡,在某種意義上我們所有的管理和努力的終極目標是推遲這一天的來臨。企業發展過程中,熵增是一個必然趨勢,企業內部隨著經營規模的擴大,管理的復雜度升高,歷史沿革出的冗余的、不增值的東西會越來越多,邊際效益會遞減。企業外部的技術在不斷進步,新的商業模式層出不窮,產業周期規律等因素讓企業面臨種種威脅,最后就表現為企業創造價值功能的失效。要對抗熵增,必須保持企業是一個開放的系統,必須建立一個耗散結構。以耗散結構建立和開放系統建設為核心,持續保持并提升企業活力是我們未來企業管理深刻變革的核心領域。


同志們,65年前,在抗美援朝的戰火中,為了建立起新中國航空工業機載電器產品的研制能力,第二機械工業部航空工業管理局(四局)和上海市委研究決定,上海弄堂里四家作坊式的私營企業公私合營,為我國航空工業提供航空機載電器產品,這就是公司的起步,這就是上電的初心。從起家時195名員工僅有10名技術人員發展到今天,從起步時的航行燈、保險絲等電器產品發展到今天五大核心專業,從航空領域發展到艦船、兵器、電子等領域,剛剛過去的國慶閱兵儀式上,所有的空中裝備和大量的地面裝備都配套了我公司的產品,我們深感驕傲和自豪。習總書記說:走得再遠,走到再光輝的未來,也不能忘記走過的過去,不能忘記為什么出發。面向未來的挑戰,我們唯有正視差距,堅持頂層設計和問題導向相結合,以重塑企業這三個方面能力為目標加快企業的管理變革,而管理變革的有效基礎就是兩化融合,我們要通過兩化深度融合為組織賦能、為企業增添活力,為企業創新提供更高效的平臺。各級領導和戰略規劃部、各相關部門要圍繞這三個方面加強理論學習,加強企業現實問題思考,加快管理變革的頂層規劃并穩步推進,我們力爭在2020年完成管理深度變革的頂層設計,為十四五公司大踏步前進奠定堅實的管理和方法論基礎。


同志們,今天ERP 上線運行是公司全面邁向管理深度變革的標志工程,是公司兩化深度融合的階段成果,是公司從機會式發展邁向戰略驅動發展的重大基礎工程,是不忘初心、牢記使命主題教育找差距、抓落實的具體舉措,必須抓緊抓好,抓出實效。公司各級領導、各相關部門和人員,要從全局和整體出發,積極行動并全力支持系統運行、改進提升,為企業管理邁向新臺階提供堅強保障,努力為建設世界一流航空工業集團貢獻我們的力量。

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